Starbucks: Warum der Gründer 7.100 Filialen an einem Abend schloss — und damit alles rettete

Februar 2008. 17:30 Uhr.

In den gesamten Vereinigten Staaten schließen gleichzeitig 7.100 Starbucks-Filialen ihre Türen. Mitten in der Rush Hour.

135.000 Baristas stellen die Kaffeemaschinen ab. Keine Gäste mehr. 3,5 Stunden lang. 6 Millionen Dollar Umsatz — weg. An einem einzigen Abend.

Wall Street nennt es Wahnsinn. Die Presse nennt es Verzweiflung.

Howard Schultz — der Mann der Starbucks von einem einzigen Laden auf 16.000 Filialen gebaut hatte und gerade als CEO zurückgekehrt war — sagt nur: "Wir werden keinen Espresso servieren bevor der Barista weiß wie man ihn macht."

4 Jahre später ist die Aktie um 700% gestiegen. Der Umsatz hat sich fast verdoppelt. Die operativen Gewinne haben sich vervierfacht.

Das ist keine Geschichte über Kaffee. Das ist eine Geschichte über die Frage die jeder Gastronom sich stellen muss: Hast du die Seele deines Restaurants noch — oder hast du sie irgendwann auf dem Weg zum Wachstum verloren?

Was du in diesem Artikel lernst:

Wie 7 neue Filialen pro Tag die Marke zerstörten die Schultz 20 Jahre lang aufgebaut hatte
Warum der Geruch von warmem Käse-Sandwich zum Symbol für alles wurde was schiefgelaufen war
Was Schultz in den ersten 100 Tagen konkret änderte — und was es kostete
Die 5 Lektionen für jeden deutschen Gastronomen der wachsen will ohne seinen Kern zu verlieren
Warum "Besser" fast immer "Mehr" schlägt

Was	Warum das wichtig ist
16.000 Filialen, 7 neue pro Tag — und trotzdem Krise	Wachstum ohne Qualitätskontrolle ist eine Zeitbombe
Aktie -82%, Same-Store-Sales erstmals negativ	Auch Giganten können abstürzen — und zwar schnell
7.100 Filialen für 3,5 Stunden geschlossen, $6 Mio. Umsatzverlust	Manchmal ist der teuerste Abend der wertvollste
900+ Filialen permanent geschlossen, 18.400 Jobs gestrichen	Zurückschneiden kann mehr Wachstum bringen als Expandieren
Umsatz $9,77 Mrd. → $14,87 Mrd. in 4 Jahren	"Zurück zum Kern" ist kein Rückschritt — es ist Neustart

16.000 Filialen. 7 neue pro Tag. Und trotzdem: Krise.

1987 kaufte Howard Schultz Starbucks mit dem Geld seiner Kaffeebar Il Giornale. Zu dem Zeitpunkt gab es 17 Filialen. Schultz hatte eine Vision: den italienischen Espressobar-Moment nach Amerika bringen. Nicht Kaffee verkaufen — ein ERLEBNIS verkaufen.

2000 waren es über 3.500 Filialen. Schultz trat als CEO ab. Er war 47, er hatte es geschafft.

Sein Nachfolger Orin Smith machte weiter. 2005 übernahm Jim Donald. Und Jim Donald hatte einen Plan: Wachstum. Mehr Filialen. Schneller. Überall.

Die Zahlen:

Jahr	Filialen weltweit	Neue Filialen/Tag
2005	10.241	~4
2006	12.440	~6
2007	15.011	~7
2008	16.680	~5 (Rückgang beginnt)

7 neue Starbucks pro Tag. Weltweit. Jeden einzelnen Tag.

Die Umsätze stiegen: $6,4 Milliarden (2005) auf $9,4 Milliarden (2007). Wall Street feierte. Analysten klopften sich auf die Schulter.

Aber unter der Oberfläche verfaulte etwas.

2007 passierte zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte etwas Undenkbares: Die Kundenfrequenz sank. Weniger Gäste pro Filiale. Die neuen Stores fraßen sich gegenseitig die Kunden weg. Und die bestehenden Kunden merkten: Starbucks schmeckte nicht mehr wie Starbucks.

Im Geschäftsjahr 2008 fielen die Same-Store-Sales in den USA um 5%. Im letzten Quartal sogar um 8%. Die Aktie stürzte von $39,63 auf $7,17 — ein Verlust von 82%.

Howard Schultz sagte später: "Wachstum und Erfolg können eine Menge Fehler verdecken." Und: "Als Wachstum zur Strategie wurde, wurde es zu einem Karzinom."

Was du jetzt tun kannst: Frag dich ehrlich: Wächst du gerade — oder verwaltest du nur die Folgen von zu schnellem Wachstum? Mehr Tische, mehr Öffnungstage, mehr Gerichte auf der Karte bedeuten nicht automatisch mehr Gewinn. Manchmal bedeuten sie nur mehr Probleme.

Das geleakte Memo: "Wir haben unsere Seele verloren"

Februar 2007. Valentinstag. 10:39 Uhr morgens.

Howard Schultz — zu diesem Zeitpunkt nur noch Chairman, nicht mehr CEO — schrieb ein internes Memo an CEO Jim Donald. Der Titel: "The Commoditization of the Starbucks Experience."

9 Tage später wurde es geleakt. Starbucks bestätigte die Echtheit. Die Aktie fiel um 8% an einem Tag.

Was stand drin? Schultz beschrieb wie die "beispiellose Expansion zur Verwässerung des Starbucks-Erlebnisses geführt hat — und zu dem was manche als Kommerzialisierung unserer Marke bezeichnen würden."

Er kritisierte drei konkrete Dinge:

1. Die automatischen Espressomaschinen. Starbucks hatte die handwerklichen La-Marzocco-Maschinen durch Vollautomaten ersetzt. Schneller? Ja. Effizienter? Ja. Aber: "Es hat viel von der Romantik und dem Theater entfernt." Der Barista war kein Handwerker mehr — er drückte einen Knopf.

2. Die versiegelten Kaffeetüten. Früher wurde Kaffee aus offenen Fässern geschaufelt. Der Duft füllte den ganzen Laden. Die neuen "flavor-locked"-Packungen bewahrten die Frische — aber eliminierten den Geruch. Man roch keinen Kaffee mehr wenn man einen Starbucks betrat.

3. Die Einheits-Architektur. Jede neue Filiale sah gleich aus. Cookie-Cutter-Design. Kein lokaler Charakter. Kein Gefühl von "diesem einen Starbucks." Nur Effizienz.

Schultz schrieb: "Ich sage seit 20 Jahren, dass unser Erfolg kein Anspruch ist..."

Das Memo war eine Kriegserklärung. Nicht an die Konkurrenz — an die eigene Unternehmensführung.

Was du jetzt tun kannst: Stell dir vor du schreibst ein solches Memo über dein eigenes Restaurant. Was hat sich schleichend verändert? Was war mal besser? Was hast du aufgegeben weil es "effizienter" ging? Die ehrliche Antwort auf diese Fragen könnte das Wertvollste sein was du diese Woche tust.

7. Januar 2008: Schultz kommt zurück

Jim Donald wurde gefeuert. Howard Schultz übernahm zum zweiten Mal als CEO.

Seine erste Botschaft an die 172.000 Mitarbeiter: Wir sind vom Weg abgekommen. Und ich bin hier um den Kurs zu korrigieren.

Was folgte waren die radikalsten 100 Tage in der Geschichte eines großen Gastronomieunternehmens.

26. Februar 2008: 7.100 Filialen schließen gleichzeitig

Dienstag, 17:30 Uhr Ortszeit. Jede einzelne firmeneigene Starbucks-Filiale in den USA schließt ihre Türen.

135.000 Baristas nehmen an einer 3,5-stündigen Schulung teil. Thema: "Die Kunst des Espresso." Wie man einen Shot richtig zieht. Wie man Milch richtig aufschäumt. Die Grundlagen. Das was Starbucks ausmacht.

6 Millionen Dollar Umsatz gingen verloren. An einem Abend. Bewusst.

Wall Street tobte. Analysten fragten ob Schultz den Verstand verloren hatte.

Schultz antwortete sinngemäß: Wenn unsere Baristas keinen perfekten Espresso machen können, haben wir keine Berechtigung einen zu verkaufen. 6 Millionen Dollar sind ein billiger Preis für die Wiederherstellung unserer Seele.

Die Käse-Sandwich-Revolution

Von allen Veränderungen die Schultz durchsetzte war eine besonders symbolisch: die Frühstücks-Sandwiches.

Unter der vorherigen Führung hatte Starbucks warme Sandwiches eingeführt. Wirtschaftlich sinnvoll — höherer Durchschnittsbon, Frühstücksgeschäft. Das Problem: Der Geruch.

Cheddar, Mozzarella und Monterey Jack tropften und brutzelten in den Aufwärmöfen. Der Käsegeruch breitete sich aus — und überdeckte den Kaffeeduft. DEN Duft der Starbucks 20 Jahre lang definiert hatte.

Schultz sagte: "Wenige Dinge haben mich jemals so wütend gemacht wie dieser Geruch."

Er ließ die Sandwiches sofort entfernen. Komplett. Auch wenn es Umsatz kostete.

Monate später kamen sie zurück — aber redesigned. Käse oben statt unten. Niedrigere Backtemperatur. Magererer Bacon. Scent-engineered, damit der Geruch "in seiner Spur bleibt."

Die Lektion: Es ging nicht um die Sandwiches. Es ging darum dass etwas Neues etwas Altes und Wesentliches zerstörte. Und dass niemand es gestoppt hatte — weil die Sandwich-Umsätze gut aussahen.

Neue Maschinen die den Menschen sichtbar machen

Schultz ersetzte die Espressomaschinen. Die neuen Mastrena-Maschinen — speziell für Starbucks von der Schweizer Firma Thermoplan entwickelt — waren bewusst NIEDRIGER als ihre Vorgänger.

Warum? Damit der Barista wieder über die Maschine hinweg Blickkontakt mit dem Gast haben konnte.

Das war keine technische Entscheidung. Das war eine philosophische. Der Barista sollte wieder SICHTBAR sein. Als Mensch. Nicht versteckt hinter einer Industriemaschine.

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900 Filialen schließen — für immer

Die Schulungen waren der Anfang. Dann kam der Schnitt.

Juli 2008: Starbucks kündigt die permanente Schließung von 600 US-Filialen an. 70% davon waren nach 2006 eröffnet worden. 12.000 Mitarbeiter betroffen.

Januar 2009: 300 weitere Schließungen. 7.000 zusätzliche Stellen gestrichen.

Am Ende: Fast 1.000 Filialen geschlossen. 18.400 Jobs eliminiert. $328-348 Millionen Restrukturierungskosten.

Das ist die Seite der Geschichte die niemand hören will. 18.400 Menschen verloren ihre Arbeit. Das waren keine abstrakten Zahlen auf einer PowerPoint-Folie — das waren Baristas, Schichtleiter, Regionalmanager mit Familien und Mieten.

Schultz wusste das. In seinem Buch "Onward" beschrieb er die Entscheidung als die schmerzhafteste seiner Karriere. Aber er sah keine Alternative: Ein Unternehmen das an 1.000 Standorten Geld verbrennt, kann an den anderen 15.000 nicht überleben.

Und dann passierte etwas das die meisten nicht erwartet hatten: Die verbleibenden Filialen wurden BESSER.

Weniger Kannibalismus zwischen zu nahe beieinander liegenden Stores. Weniger Managementaufwand. Mehr Fokus auf Qualität. Die Same-Store-Sales drehten ins Positive. Die Margen stiegen.

Schultz hatte Recht: Weniger war tatsächlich mehr.

"Zurück zum Kern": Was Schultz sonst noch änderte

Schultz' Transformation beschränkte sich nicht auf Schließungen und Schulungen. Er baute systematisch auf mehreren Ebenen gleichzeitig:

Pike Place Roast — Kaffee der wieder schmeckt

Am 8. April 2008 führte Starbucks den Pike Place Roast ein — ein neuer Standardkaffee der den ganzen Tag frisch gebrüht wird. Alle 30 Minuten eine neue Kanne. Nicht mehr die rotierende Mischung des Tages die oft stundenlang auf der Warmhalteplatte stand.

My Starbucks Idea — 150.000 Kunden werden zu Beratern

Im März 2008 startete MyStarbucksIdea.com — eine Plattform auf der Kunden Verbesserungsvorschläge einreichen konnten. In den ersten 5 Jahren kamen über 150.000 Ideen. Rund 277 davon wurden tatsächlich umgesetzt — darunter Cake Pops, kostenloses WLAN, Splash Sticks und Mehrwegbecher.

Die Plattform lief bis 2017. Aber die Botschaft war schon am ersten Tag klar: Wir hören wieder zu.

Mobile Payment — Jahre vor allen anderen

Im Januar 2011 führte Starbucks mobiles Bezahlen per App ein — drei Jahre vor Apple Pay. Bis Dezember 2011 wurden über 26 Millionen Transaktionen über die App abgewickelt. Später liefen 25% aller Starbucks-Transaktionen mobil.

Schultz war nicht technikfeindlich. Er war GEGEN Technologie die den Kern ersetzt. Und FÜR Technologie die den Kern verstärkt.

Die App machte das Bezahlen schneller — damit die Baristas mehr Zeit für das hatten was zählt: den Kaffee und den Gast.

$7 auf $55: Die Zahlen des Comebacks

Die finanziellen Ergebnisse sprechen für sich:

Jahr	Umsatz	Operatives Ergebnis	Marge
2008	$10,38 Mrd.	$504 Mio.	4,9%
2009	$9,77 Mrd.	$562 Mio.	5,7%
2010	$10,71 Mrd.	$1.419 Mio.	13,3%
2011	$11,70 Mrd.	$1.729 Mio.	14,8%
2012	$13,28 Mrd.	$1.997 Mio.	15,0%
2013	$14,87 Mrd.	—	—

Der Umsatz stieg von $9,77 Milliarden (Tiefpunkt 2009) auf $14,87 Milliarden (2013) — ein Plus von 52%.

Das operative Ergebnis stieg von $504 Millionen auf fast $2 Milliarden — eine Vervierfachung.

Die Aktie kletterte von $7,17 (November 2008) auf über $55 in wenigen Jahren. Heute hat Starbucks über 41.000 Filialen weltweit und macht $37,2 Milliarden Jahresumsatz.

Und Schultz? Er trat 2017 erneut ab. Kam 2022 ein drittes Mal zurück — als Interims-CEO während einer Gewerkschaftswelle. Ging 2023 wieder. Sagte gegenüber CNN: "Ich komme nie wieder zurück."

Seit September 2024 leitet Brian Niccol Starbucks — der frühere Chipotle-CEO. Am Tag seiner Ernennung stieg die Aktie um 24,5%.

Die Geschichte zeigt: Starbucks braucht regelmäßig jemanden der es zurück zum Kern holt. Das ist keine Schwäche — das ist die Natur jedes wachsenden Unternehmens. Der Drift vom Wesentlichen zum Wachstum ist gravitationsmäßig. Jemand muss gegensteuern.

Was du jetzt tun kannst: Wer steuert in deinem Restaurant gegen? Wer sagt "Stopp, das verwässert was wir sind"? Wenn die Antwort "niemand" ist — dann bist du vielleicht schon weiter vom Kern entfernt als du denkst.

5 Lektionen die jeder Gastronom von Schultz lernen kann

Lektion 1: "Mehr" ist nicht automatisch "besser"

Schultz schloss 900 Filialen — und der Umsatz PRO Filiale stieg. Die Gesamtumsätze erholten sich innerhalb von 3 Jahren und übertrafen das Vorkrisenniveau.

Übertragen auf dein Restaurant: Manchmal ist WENIGER auf der Speisekarte die Antwort. Weniger Gerichte, dafür jedes einzelne perfekt. LongHorn Steakhouse reduzierte sein Menü um 30% — Same-Store-Sales stiegen um 3,8%.

Manchmal ist WENIGER Öffnungstage die Antwort. Ein Restaurant das 5 Tage mit voller Energie arbeitet statt 7 Tage mit halber Kraft — das ist kein Rückschritt. Das ist Fokus.

Und manchmal ist WENIGER Wachstum die Antwort. Schultz selbst sagte: "Wachstum ist kein Ziel. Profitabilität ist das Ziel. Wachstum ist nur der Effekt."

Lektion 2: Dein "Kaffee-Duft" — was überdeckt ihn?

Bei Starbucks war es der Käsegeruch der Sandwiches. Das Symptom war offensichtlich: Es roch nach Cheddar statt nach Espresso. Aber das eigentliche Problem war tiefer: Starbucks hatte ein Produkt eingeführt das Umsatz brachte — aber den Kern der Marke zerstörte.

Was ist DEIN "Kaffee-Duft"? Das EINE Ding das dein Restaurant ausmacht?

Vielleicht ist es die frische Pasta. Vielleicht die Atmosphäre am Kamin. Vielleicht der persönliche Gruß des Chefs an jedem Tisch. Vielleicht die Ruhe.

Und was überdeckt ihn? Zu viel Lärm? Zu viel Speisekarte? Zu viele Kompromisse die du für den Umsatz machst?

Identifiziere deinen Kern. Und eliminiere alles was ihn überdeckt — auch wenn es kurzfristig Umsatz kostet.

Lektion 3: Schulung ist keine Strafe — sie ist die wertvollste Investition

Schultz opferte $6 Millionen Umsatz für einen einzigen Schulungsabend. 135.000 Baristas. 3,5 Stunden. Espresso-Grundlagen.

Wann hast du zuletzt dein Team für 2 Stunden geschult? Nicht "kurz vor der Schicht was gesagt" — sondern wirklich geschult? Mit System, mit Übung, mit Feedback?

Die Wahrheit ist: Die meisten Gastronomen trainieren ihr Team nicht. Sie stellen ein und hoffen dass es läuft. Wenn es nicht läuft, stellen sie jemand anderen ein. Die Fluktuation in der Gastronomie liegt bei 70-100% — und ein Teil davon liegt an fehlender Schulung, nicht an fehlender Motivation.

Jeder Mitarbeiter der schlecht geschult ist kostet dich Umsatz. Jeden Tag. Bei jedem Gast. Die Investition in dein Team ist nicht optional — sie ist die Grundlage für alles andere.

Lektion 4: Wachstum ist kein Ziel — Profitabilität ist das Ziel

"Als Wachstum zur Strategie wurde, wurde es zu einem Karzinom." — Howard Schultz in "Onward"

In Deutschland verzeichnete das Gastgewerbe 2025 die zweithöchste Insolvenzrate aller Branchen: 108 Betriebe je 10.000. Die typische Umsatzrendite eines Restaurants liegt bei 3-5% — vor 2020. Heute ist sie häufig nahe null oder negativ.

In dieser Situation über "Wachstum" nachzudenken ist gefährlich. Die Frage ist nicht "Wie bekomme ich mehr Gäste?" Die Frage ist "Wie mache ich mit den Gästen die ich habe mehr Gewinn?"

Das sind die 4 GastroInsider Wachstumsfaktoren: Mehr Gäste ist nur EINER davon — und der teuerste. Mehr pro Gast ausgeben lassen, Gäste häufiger kommen lassen, Gäste länger halten — das sind die drei Faktoren die Profitabilität treiben, nicht nur Umsatz.

Die Details wie meine Coaching-Klienten diese vier Faktoren systematisch umsetzen behandle ich regelmäßig im Newsletter — weil die entscheidenden Stellschrauben individuell sind und ohne den richtigen Kontext kontraproduktiv sein können.

Lektion 5: Dein Restaurant hat eine Seele — verliere sie nicht

Schultz hat sein Buch "Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul" genannt. Nicht "How Starbucks Grew Revenue" oder "How Starbucks Beat the Competition."

Die SEELE.

Jedes Restaurant hat eine. Einen Kern, einen Grund warum Leute kommen. Etwas das nicht auf der Speisekarte steht. Etwas das man nicht kopieren kann.

Bei meinen Coaching-Klienten ist es oft das erste was ich suche: Was ist die Seele dieses Restaurants? Was unterscheidet es — nicht im Marketing-Slogan, sondern im GEFÜHL des Gastes?

Und dann frage ich: Wird diese Seele gerade geschützt — oder schleichend ersetzt?

Durch Kompromisse. Durch Bequemlichkeit. Durch "das machen alle so." Durch Wachstum das sich gut anfühlt aber den Kern verwässert.

Schultz' größte Leistung war nicht die Aktie von $7 auf $55 zu heben. Seine größte Leistung war den Mut zu haben 900 profitable Filialen zu schließen weil sie die Seele der Marke beschädigten.

Das ist die Lektion: Dein Gästeerlebnis ist nicht das was auf dem Papier steht. Es ist das was der Gast FÜHLT. Und wenn dieses Gefühl nicht stimmt — hilft kein Umsatzwachstum der Welt.

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Häufige Fragen zu Wachstum, Qualität und "Zurück zum Kern"

Wie erkenne ich ob mein Restaurant vom Kern abgedriftet ist? Drei Warnsignale: 1) Stammgäste kommen seltener — auch wenn neue kommen. 2) Du kannst nicht mehr in einem Satz sagen wofür dein Restaurant steht. 3) Dein Team kann die gleiche Frage nicht beantworten. Wenn einer dieser Punkte zutrifft: Zurück zum Kern.

Soll ich wirklich Gerichte von der Karte nehmen die sich verkaufen? Ja — wenn sie deinen Kern verwässern. Schultz entfernte die Sandwiches obwohl sie Umsatz brachten. Die Frage ist nicht "Bringt es Geld?" Die Frage ist "Stärkt es das was uns ausmacht?" Ein Sushi-Gericht auf der Karte eines italienischen Restaurants kann sich verkaufen — und trotzdem deine Marke zerstören.

Wie oft sollte ich mein Team schulen? Mindestens einmal im Quartal eine strukturierte Schulung von 2-3 Stunden. Zusätzlich: Kurze 15-Minuten-Briefings vor jeder Schicht. Schultz hat $6 Millionen für EINEN Abend ausgegeben — nicht weil seine Baristas schlecht waren, sondern weil Standards ohne regelmäßiges Training verfallen.

Ist Wachstum grundsätzlich schlecht? Nein. Wachstum ist großartig — WENN es auf einem starken Fundament steht. Schultz' Problem war nicht dass Starbucks gewachsen ist. Das Problem war dass Starbucks gewachsen ist OHNE gleichzeitig in Qualität, Schulung und Kultur zu investieren. Erst besser werden, dann wachsen. Nie umgekehrt.

Wie finde ich die "Seele" meines Restaurants? Frag 5 Stammgäste: "Was fällt dir als erstes ein wenn du an unser Restaurant denkst?" Nicht das Essen — das GEFÜHL. Frag 5 Mitarbeiter die gleiche Frage. Wenn die Antworten übereinstimmen: Das ist deine Seele. Wenn nicht: Du hast noch keine klare — oder sie ist verloren gegangen. Restaurant-Positionierung beginnt genau hier.

Was kann ich von Starbucks lernen auch wenn ich nur ein kleines Restaurant habe? Alles in diesem Artikel. Die Prinzipien sind größenunabhängig. "Schütze deinen Kern" gilt für 5 Tische genauso wie für 5.000 Filialen. "Schulung vor Wachstum" gilt für 3 Mitarbeiter genauso wie für 135.000. Der einzige Unterschied: Bei dir kostet der Fehler nicht Milliarden — er kostet dein Lebenswerk.

Die Frage die Schultz dir stellt

Howard Schultz hat nicht Innovation gestartet als er zurückkam. Er hat nicht etwas Neues erfunden. Er hat etwas ALTES wiederhergestellt.

Gleiche Bohnen. Gleicher Espresso. Gleicher Service. Nur BESSER als vorher.

Die radikalste Entscheidung war nicht etwas Neues zu tun. Es war aufzuhören mit dem was nicht funktionierte. Die Sandwiches raus. Die Filialen zu. Die Maschinen runter. Die Baristas zurück in den Blick der Gäste.

Zurück zum Kern.

In Deutschland steht die Gastronomie im 6. realen Verlustjahr in Folge. Umsätze 14,8% unter dem Vorkrisenniveau. 48.000 geschlossene Betriebe seit 2020. Personalkosten über 40% des Umsatzes. Der Druck wächst von allen Seiten.

In dieser Situation gibt es zwei Reaktionen: Mehr machen. Oder BESSER machen.

Die meisten wählen "Mehr." Mehr Gerichte. Mehr Kanäle. Mehr Angebote. Mehr Kompromisse. Und irgendwann riecht der ganze Laden nach warmem Käse — und niemand erinnert sich mehr warum die Gäste eigentlich gekommen sind.

Schultz' Frage an dich ist einfach:

Was ist die Seele deines Restaurants?

Schützt du sie — oder opferst du sie gerade für kurzfristigen Umsatz?

Wenn die Antwort ehrlich ist und dir nicht gefällt: Dann ist JETZT der Moment für dein eigenes "Zurück zum Kern."

Nicht nächsten Monat. Nicht wenn es ruhiger wird.

Jetzt.

Denn Schultz hat es bewiesen: Die mutigste Entscheidung ist nicht mehr zu wachsen. Die mutigste Entscheidung ist aufzuhören mit dem was deinen Kern zerstört — auch wenn es wehtut. Auch wenn es Geld kostet.

Am Ende hat es sich gelohnt. $7 auf $55. Eine Vervierfachung der Gewinne. Eine Marke die stärker zurückkam als sie je war.

Dein "Zurück zum Kern" muss nicht $6 Millionen kosten. Vielleicht kostet es einen Montagabend an dem du dein Team für 3 Stunden schulst statt Gäste zu bedienen. Vielleicht kostet es 5 Gerichte die du von der Karte streichst. Vielleicht kostet es ein ehrliches Gespräch mit dir selbst.

Was es BRINGT? Frag Schultz.

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